原材料采購如何降低成本
日期：2022-05-27
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這兩年每個企業(yè)的采購都非常困難,，2021年我們面臨芯片短缺,、大宗原材料上漲等重大外部環(huán)境的挑戰(zhàn),。今年的情況更加緊張，很多地方?jīng)_突不斷,，疫情也一直得不到控制，大家都會有這樣的感慨：能采購到貨就不錯了,，何談成本降低,。但我們認(rèn)為不管外部環(huán)境有多惡劣，企業(yè)也要保持有利潤,，要更有質(zhì)量的健康成長,，企業(yè)才能真正地活下去。所以,，原材料采購成本的降低對任何企業(yè)都非常重要,。
一：愛立信案例分析
愛立信為什么會“倒下”？在蘋果之前,，諾基亞手機是當(dāng)時的“手機之王”,，但在諾基亞之前，還有一個手機之父——“愛立信”,。
2000年3月17日,，美國的飛利浦芯片工廠發(fā)生了火災(zāi)。在當(dāng)時,，這是全球最大的芯片生產(chǎn)基地,，該廠的40%芯片供應(yīng)基本上都被諾基亞和愛立信包了。3月20日,，火災(zāi)發(fā)生的第3天,，諾基亞的采購總裁坐在飛利浦芯片總部的總裁辦公室里，他們開始溝通諾基亞的芯片供給怎么調(diào)整,，怎么從發(fā)生火災(zāi)的美國工廠轉(zhuǎn)移到上海等地區(qū)去供貨,。
在諾基亞總部，采購正在和研發(fā),、質(zhì)量以及市場親密溝通,，怎么樣去更改產(chǎn)品設(shè)計方案，能滿足客戶他的需求,，同時也在尋找其他的工廠替代方案,，以保證能夠及時解決這次危機,。
直到3月底，飛利浦的美國工廠也沒有恢復(fù)生產(chǎn),。當(dāng)時,，其實很多人都知道這件事，但很少能聯(lián)系到自己身上,?？纯淳W(wǎng)上新聞，看看飛利浦,，就覺得不是我家門口的事情,，距離非常遠(yuǎn)，都是別人家的事情,。
然而可怕的是,，愛立信也是看熱鬧的心態(tài)，為什么會這樣說,？直到4月中旬,，愛立信才發(fā)現(xiàn)訂單交不上貨了。供應(yīng)商無法滿足它的需求,。在產(chǎn)生缺口之后,，他們才開始查找原因，最終的罪魁禍?zhǔn)资窃谀?？是因為在上游的上游的上游,，芯片廠家飛利浦發(fā)生火災(zāi)。
由此,，在沒有準(zhǔn)備的情況下,，愛立信的采購總裁匆忙上陣，去跟飛利浦去談,，能不能把我所有需求也轉(zhuǎn)到上海和荷蘭去,。
可是經(jīng)過一月之久，飛利浦的產(chǎn)能早就被其他企業(yè)給包沒了,。這一年,，愛立信的銷售收入損失了16.8億美金，市場份額一路下滑,。同時,，我們看到諾基亞的市場份額迅速提升，一下子增長到全球份額的27%,。次年1月26日,，愛立信宣布退出手機市場，一代梟雄就這樣黯然地退場了。這就是不重視黑天鵝事件,，進而演變成灰犀牛事件,，所造成的巨大損失。
二：采購面臨的普遍困境
01內(nèi)部拉不通,，手忙腳亂不配合
在采購成本管理上,，很多中國企業(yè)采取的降本方法,，大部分都是頻繁更換供應(yīng)商,。這種更換供應(yīng)商在內(nèi)部會一系列潛在的問題：
【場景一】
由于前期沒有和研發(fā)做規(guī)劃，包括資源布局,、更換供應(yīng)商的節(jié)奏等,。只是一聲令下，和研發(fā)知會一聲：我今年成本不能達標(biāo)了,，趕快幫我去驗證一下某家的器件,。
然后研發(fā)就匆忙上陣去開始驗證，快速的驗證之后,，驗證完了,，研發(fā)就開始繼續(xù)做自己的開發(fā)工作。
過兩天,，采購人員又去告訴研發(fā),，不好意思，你們剛剛驗證的A供應(yīng)商,，產(chǎn)能現(xiàn)在滿足不了企業(yè)的需求,，產(chǎn)品還有欠料，你再幫忙驗一下B供應(yīng)商吧,。久而久之,，研發(fā)就感覺這樣搞下去，自己正常的研發(fā)進度難以保障了,。
【場景二】
與此同時,，很大可能會出現(xiàn)質(zhì)量問題。由于替代供應(yīng)商后才告訴質(zhì)量的人員,，這個編碼在下個月開始交貨了,，你們要注意看看新供應(yīng)商下個月的交貨情況。
質(zhì)量的老大一想,，今年的質(zhì)量KPI好不容易達標(biāo),，又進來了新的供應(yīng)商，肯定會出質(zhì)量問題,，因為之前也沒有跟供應(yīng)商進行培訓(xùn)和溝通,。于是采取的方法就是，讓供應(yīng)商慢點交貨，甚至說在現(xiàn)場驗證的時候,，直接打出來不合格,。
為什么會這樣？因為很多公司在引入新供應(yīng)商的時候,，并沒有量化的指標(biāo),，完全是管理物料的質(zhì)量工程師負(fù)責(zé)，到相應(yīng)的供應(yīng)商現(xiàn)場去考察,?？疾鞎r就憑他的專業(yè)經(jīng)驗，這時就有可能戴著有色眼鏡去認(rèn)證供應(yīng)商的可能性,。誰都要為自己的KPI去負(fù)責(zé)任,。于是我們看到，采購在內(nèi)部去推動,，真的很無力,。
【場景三】
同時，我們還看到企業(yè)的需求還在變,，這是好事,，也是壞事。為什么說是好事,？有需求就說明有訂單,，說明有客戶信賴。
但怎么樣去把客戶需求轉(zhuǎn)換成公司自主供應(yīng)鏈的真正訂單需求,，而不是搬運工的訂單需求,？
什么是“搬運工的需求管理”？就是今天客戶提出來我要10個產(chǎn)品,，我們就下10個訂單,，無法聚量。供應(yīng)商在不可能批量生產(chǎn)的情況下,，耗費了大量的運營成本,。
在這種場景下，你說企業(yè)的降本有多難,，企業(yè)的降本怎么能達成目標(biāo),。所以，到底是內(nèi)部的各個部門不配合,，采購?fù)撇粍?，還是我們在降本這件事上沒有主動承擔(dān)起責(zé)任，沒有主動協(xié)同內(nèi)部,，前瞻性地去規(guī)劃,、理解,、溝通業(yè)務(wù)？
02外部地位才能讓供應(yīng)商穩(wěn)如磐石
降本的主要方式,，如果是不斷更換供應(yīng)商,，很容易造成一些問題。
【場景一】
我們更換了更低價的供應(yīng)商,，短期內(nèi),，某個產(chǎn)品的價格下來了。然而等到其他產(chǎn)品上量時,，這家供應(yīng)商提出,，新產(chǎn)品我們要正常價格。
于是,，我們又要引入新供應(yīng)商來解決價格的問題,。長此以往下去,，是殺雞取卵的節(jié)奏,，帶來的必然后果就是在行業(yè)里邊你沒有朋友。在關(guān)鍵時刻,，特別是黑天鵝事件發(fā)生的時候,，沒有人幫助你一起渡過難關(guān)，沒有人和你進行共擔(dān)風(fēng)險,。
【場景二】
同時,，采購面臨的外部挑戰(zhàn)是，很多我們認(rèn)為是巨無霸,、或行業(yè)領(lǐng)頭羊的公司,，感覺根本撬不動，或者是說體量稍微大一些的公司,，都撬不動,。
很多采購總是認(rèn)為，我們采購額小,，體量小,，所以撬不動巨無霸公司，在外部沒有地位,，所以我的價格就應(yīng)該比別人高,。因為我沒有量。
【場景三】
還有一些企業(yè),，采購就真的成了買賣員,。研發(fā)把前邊的方案設(shè)定好了，也找到了相應(yīng)的資源,，只告訴你,，我明年要開發(fā)什么產(chǎn)品,，哪個器件涉及到ABC幾個資源，可能在這幾家會有,，你去詢個價,，價格不能高于多少。
研發(fā)說,，要求就這么多,，你給我買來。在這種狀態(tài)下,，企業(yè)的采購就是拎包員了,，每天都是跟在研發(fā)后面，研發(fā)說要求干啥,，就去干啥,，永遠(yuǎn)都跑在最后一棒。
大家想一想,，你在跑到最后一棒的時候,，你自己還有哪些主動權(quán)呢？同時,，你對供應(yīng)商也沒有話語權(quán),，因為你對供應(yīng)商本身就沒有去規(guī)劃。
03為什么我們沒有量的優(yōu)勢,？
我們自然生長在行業(yè)里,，有一席之位，就證明我們有一塊生存空間和機會,。怎么樣把這份機會有效利用起來,，成為真正的噸位，有噸位之后才會有話語權(quán),？這是很多企業(yè)需要認(rèn)真思考的問題,。
三：極致成本管理
四個方向找到根因，才能夠真正找到解藥,。從意識方面思考,，我總結(jié)為兩點：
（1）主動洞察：企業(yè)的思維要足夠大，即主動地去洞察,，從不確定性的因素里,，找到能夠有效控制的確定性因素。
（2）采購域：我們的采購業(yè)務(wù),，是采購域的業(yè)務(wù),，還是孤軍采購業(yè)務(wù)？采購域和采購業(yè)務(wù)可就大多了,，協(xié)同起來的人也多了,，要有端到端的意識,。
在各種洞察完成之后，要有應(yīng)對緊急事件的方法,，同時也要有長效機制防范緊急事件于未然,，下面，將打開構(gòu)筑長期的極致成本管理能力的四個方向,。
01如何實現(xiàn)聚量,？優(yōu)選庫，路標(biāo)庫,。
有了聚量,，才會在成本上有競爭力。當(dāng)天平在自己這一邊,，自然而然就可以扳倒別人,，要想讓天平倒向自己必須要有量。
在聚量上,，很多公司沒有考慮到的第一件事情就是“采購域”,。企業(yè)的采購工作絕不能夠作為孤軍，而要形成采購域,。
凡是和企業(yè)降本,、采購相關(guān)的,，質(zhì)量,、計劃、研發(fā)都是采購域的工作,，采購在這里要作為Leader,，引領(lǐng)大家跟產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。在實際工作中,，有三種類型的企業(yè),。第一類企業(yè)，雖說要建優(yōu)選庫,，實際各個研發(fā)體系卻各干各的,。
以某呼吸消費類產(chǎn)品公司為例，該公司每個月都有上千萬臺產(chǎn)品,，所有產(chǎn)品采用USB的方式充電,，發(fā)貨時竟然有94種USB線，至少要8-9家供應(yīng)商,。
這時大家才意識到歸一化和聚量的重要性,，經(jīng)過采購和產(chǎn)品研發(fā)的一起努力，該公司的USB線從94種變成了4種,，由3家供應(yīng)商供應(yīng),。
最后,，該公司在現(xiàn)在大宗材料銅鋁都在漲價的環(huán)境下，依然實現(xiàn)了兩位數(shù)的降價,。第二類企業(yè),，有優(yōu)選庫的概念，卻依然無法實現(xiàn)聚量和降本,。研發(fā)人員經(jīng)常抱怨：優(yōu)選庫的概念跟采購能達成共識,，但是優(yōu)選庫里放的物料全部都是不可用的物料。
采購人員卻說：我現(xiàn)在的優(yōu)選庫里的物料都是可用的,，都是現(xiàn)在發(fā)貨需要的物料,。大家坐在一起的時候才會發(fā)現(xiàn)問題：優(yōu)選庫的物料無法應(yīng)對將來的產(chǎn)品設(shè)計需求。醫(yī)療行業(yè)可能需要三年的研發(fā)周期,，三年后產(chǎn)品上市時,，卻發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)選庫的器件供應(yīng)商早已停止供應(yīng)。
于是產(chǎn)品在剛上市的時候就開始改版,，研發(fā)不采用優(yōu)選庫內(nèi)的物料,，優(yōu)選庫自然而然就形同虛設(shè)了。在這種場景下,，是沒有辦法達到聚量目標(biāo)的,。
第三類企業(yè)，對優(yōu)選庫的定義不清晰：
很多企業(yè)把現(xiàn)在采購量前10位的編碼作為優(yōu)選庫,，量大的都要聚焦,，自然而然就能夠拿到好的價格。
這樣聽起來很有道理,，但是未來的產(chǎn)品在研發(fā)設(shè)計的過程中,，和現(xiàn)在的產(chǎn)品怎么切換，切換周期是多久,，什么時間受益,，這些問題大家都沒有認(rèn)真考慮。
企業(yè)需要認(rèn)真思考,，優(yōu)選庫定義背后的邏輯是什么——那就是噸位決定地位,。另外，優(yōu)選庫一定要源于路標(biāo)庫,，有了路標(biāo)庫才能夠讓物料不斷的復(fù)用,，才能真正實現(xiàn)聚量降本。什么是路標(biāo)庫,？是對整個行業(yè)物料的洞察,，對物料品類行業(yè)的發(fā)展趨勢的洞察。聚量需要在物料品類的生命周期管理過程中,，通過采購率的模式,，讓企業(yè)的采購和研發(fā)形成合力,，咬合在一起。
02讓采購域形成合理卡位
除了聚量之外,，把成本降下來,，并不是最高級的采購業(yè)務(wù)。
真正優(yōu)秀的采購組織在做什么,？他們不只是看如何降本,、保障交付，而是在思考如何用創(chuàng)新的方式給企業(yè)帶來價值創(chuàng)造,。
這種價值創(chuàng)造,，給公司帶來的利潤增加以及業(yè)務(wù)增長點是爆發(fā)式的。蘋果是全球企業(yè)的標(biāo)桿,，它如何進行卡位的,？在蘋果的發(fā)展過程中，第一件事情就是技術(shù)卡位,。
例如,，蘋果手機是最初提出指紋膜技術(shù)的。為什么其他手機廠商沒有馬上跟隨運用這種技術(shù)呢,？因為蘋果跟指紋膜的廠商簽訂了排他協(xié)議,，5年內(nèi)不允許給其他的競爭對手使用，于是其他競爭對手無法設(shè)計出這樣有創(chuàng)新能力的產(chǎn)品,。
之后蘋果進行了更深入的卡位,，比如后蓋用玻璃的電池蓋等等。這種卡位使蘋果真正地屹立于不敗之地,，在手機行業(yè)85%的利潤也全部被蘋果囊括,。
但同時也須注意，很多企業(yè)在卡位時變成了卡自己脖子,，于是變成了欠貨，反而失去了利潤的獲取能力,。所以要把采購價值創(chuàng)造放到重要的地位,。
03讓競爭成為常態(tài)
除了通過物料品類管理實現(xiàn)聚量、實現(xiàn)卡位之外,，還需要在供應(yīng)商全生命周期管理維度,，思考如何創(chuàng)造競爭氛圍，讓競爭成為常態(tài),。
這種競爭絕對不是頻繁地更換供應(yīng)商,，而是做好供應(yīng)商的前瞻性布局。我們可以沿著器件路標(biāo)的方向,，找到供應(yīng)商資源進行早期培育,。而培育起來的供應(yīng)商資源,，自然而然容易為我所用，帶來卡位的獨特價值,。
這樣的供應(yīng)商資源可能成為企業(yè)的真鯰魚,，幫助企業(yè)碾動現(xiàn)有資源，使現(xiàn)有的供應(yīng)商資源實現(xiàn)動態(tài)平衡,。
同時,，我們要激活現(xiàn)有資源庫的供應(yīng)商，做好供應(yīng)商的績效管理,。供應(yīng)商的績效管理一定要量化,、指標(biāo)量化、考核數(shù)據(jù)量化,，用事實去說話,，這樣才能讓供應(yīng)商高管重視。
04讓“巨無霸”創(chuàng)造價值
如何與“巨無霸”共舞,？第一步是洞察,，看企業(yè)和供應(yīng)商未來發(fā)展方向在哪里，能否長期匹配,。如果能長期匹配,、符合各自未來的發(fā)展趨勢和方向，就必須從大腦中樞達成共識,。
什么叫大腦中樞,？就是企業(yè)的高層董事長CEO層面與供應(yīng)商的CEO層面在戰(zhàn)略上達成共識。這種戰(zhàn)略共識是基于雙方公司3~5年未來的發(fā)展方向,，需要明確的合作范圍以及共同的價值點,。通過共同的價值點，建立同盟軍關(guān)系,，共同奮斗,，相濡以沫。
很多企業(yè)的采購所謂的戰(zhàn)略卡位,，并沒有真正付諸行動,，因為并沒有和產(chǎn)業(yè)鏈進行協(xié)同。沒有產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同,，如何讓巨無霸為企業(yè)創(chuàng)造價值,？如何在共贏的頻道上進行思想碰撞？
四：給中國企業(yè)采購方面的三個建議
1：共識：對準(zhǔn)利潤,，協(xié)同降本,。
公司想實現(xiàn)成本上的競爭力，使企業(yè)的利潤保持不變，或者企業(yè)利潤能夠和收入同頻增長,，必須先有共識：所有部門對準(zhǔn)利潤,，把采購做成采購域，把采購域的工作全部對準(zhǔn)降本,，這樣才能真正把公司的綜合成本優(yōu)勢構(gòu)建起來,。
2：聚量、競爭是降本的金鑰匙,。
不能把產(chǎn)品做成多樣化,。SKU多，就不可能聚量,。在聚量的過程中,，把真鯰魚找到，同時把現(xiàn)有資源池激活,，不讓現(xiàn)有資源板結(jié)化,。
3：產(chǎn)業(yè)鏈相對優(yōu)勢是采購給公司的獨特價值。
讓產(chǎn)業(yè)鏈的資源為我所用,，為公司創(chuàng)造價值,，唯一的途徑就是采購。所以產(chǎn)業(yè)鏈的相對優(yōu)勢是采購給公司帶來的獨特價值,，這一點是優(yōu)秀企業(yè)真正轉(zhuǎn)型成功的必經(jīng)之路,，也是優(yōu)秀企業(yè)評估采購業(yè)務(wù)是否做到優(yōu)秀的評估維度和評估方法。
來源：喬諾之聲 作者：汪瀾
文章來源：https://mp.weixin.qq.com/s/DWQq91krapICjdg4qK3z1g
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